丝芙兰下滑，屈臣氏和莎莎频频关店，在线下美妆零售集体遇冷的过去一年里，这家逆势增长的韩妆集合店却给出了新的解法。

  CJ Olive Young 近日发布财报多个方面数据显示，公司 2024–2025 财年销售额达到 4.79 万亿韩元（约合人民币 242 亿元），创下历史上最新的记录。透过这份财报中的关键数据，我们大家可以清晰看到支撑 Olive Young 业绩发展的 “两大引擎”：强大的中小品牌孵化能力、高速拓展的海外零售业务。

  但如果进一步拆解，会发现 Olive Young 与美妆零售赛道的领军者丝芙兰，在 “品牌扶植” 这件事上的逻辑并不相同——前者源于一场关乎生存的自救，后者则更像是在成熟商业体系中的结构性选择。这一差异，决定了双方在选品密度、更新频率、组织机制以及对新品牌的真实投入程度上的根本分野。

  从销售贡献来看，Olive Young 去年全渠道年销售额突破 100 亿韩元（约合人民币 4850 万元）的入驻品牌共有 116 个。惊人的是，这批 “百亿韩元俱乐部” 的品牌数量在 2020 年仅为 36 个，五年内扩展至原先的 3.2 倍。

  而年销售额突破 1000 亿韩元的品牌也达到 6 个，分别是蒂迩肌（Dr.G）、黛尔珀（d’Alba）、柔恩莱（Round Lab）、美迪惠尔（MEDIHEAL）、珂莱欧（Clio）和桃瑞丹（Torriden），较前一年实现数量翻倍。

  值得关注的是，“千亿梯队” 里的冠军由美迪惠尔 “摘得”。美迪惠尔如今已将产品线逐步拓展至爽肤棉片等护肤品类，成为 Olive Young 入驻品牌中首个年销售额突破 2000 亿韩元（约合人民币 9.8 亿元）的品牌。

  除了被欧莱雅收购的 Dr.G、被称作 “国民面膜” 的美迪惠尔、与年轻韩流艺人绑定的彩妆 Clio 外，许多上榜品牌的国际知名度并不算高。但正是这样一群百元价位带的中端品牌，在消费日趋理性的背景下，为 Olive Young 构筑起了坚实的护城河。

  反观在丝芙兰体系中，这一价格带与体量的品牌长期更多扮演 “丰富货架” 的角色；而在 Olive Young，这一些品牌直接构成了销售结构的主体与增长核心。

  更为有趣的事，鲜有一个从渠道起家的零售品牌，会将 “肩负推动本土美妆走向世界” 如此清晰地写进财报中。

  但 Olive Young 的这一定位，并非源自宏大的长期战略规划，而是始于一次现实而残酷的渠道危机。

  时间要追溯到 2010 年：彼时韩妆巨头爱茉莉太平洋宣布退出 Olive Young 渠道，集团旗下的 IOPE、兰芝等品牌深受消费者喜爱；与此同时，LG 集团也同步减少了产品供应。

  据 Olive Young 全球零售部门负责人 Lee Minwoo 回忆，当时企业内部每天都在召开会议商议对策：“当时韩妆品牌数量有限，一旦大品牌退出，说明我们必须提供其他渠道没有的产品。”

  于是，Olive Young 被迫将目光投向海外，引入国际大品牌，这是其早期跨界竞争力的起点。

  更重要的是，为了填补货架空缺，它意识到必须系统性寻找并培育缺乏分销渠道的本土中小品牌。美迪惠尔，正是在这一背景下被推向舞台中央的典型案例。

  Olive Young 在其所有门店给予美迪惠尔最醒目的展示位置和营销支持。自 2009 年入驻以来，该品牌连续 14 年位居贴片面膜销量排名第一，总销量达到 31 亿件。

  Olive Young 在其所有门店给予美迪惠尔最醒目的展示位置和营销支持

  这正是 Olive Young 与丝芙兰在 “扶植新品牌” 上的第一重本质差异：

  因此，Olive Young 在扩充品牌数量、提高上新频次、加速淘汰机制上的激进程度，远高于丝芙兰。

  在挖掘潜力中小品牌方面，Olive Young 的策略是给予买手极大的选品自由度。

  在这里，发掘潜力品牌并非高层专属权力：只要初级买手能通过社会化媒体监测捕捉到趋势品牌，便有权独立主导价值超过 10 亿韩元（约合 67.8 万美元）的采购订单。

  洁面品牌 Arencia 的崛起，正是源于一位入职仅四年买手的决定。她为品牌争取到核心促销展位后，又通过一系列分析销售数据与消费者评价，建议 Arencia 在原有罐装款式之外新增软管包装版本。

  不久后，Arencia 推出的 “米糕洁面乳” 引领了盒装泡沫洁面产品的潮流。如今，Olive Young 已上架约 80 款同类洁面产品。

  随着大品牌撤离，Olive Young 大幅扩充买手团队，目前约 200 名买手被划分为 6 个专业小组，负责管理 10 大品类、326 个子品类的产品。选品范围也早已超越传统美妆：从基础护肤、头皮护理到香氛、保健品，部分门店甚至引入内衣品类。

  换言之，Olive Young 在线下渠道建立了一套近乎电商逻辑的 “快速测试—快速淘汰—快速放量” 的运作机制：用线下货架做试验场；用数据决定生死；然后将验证成功的中小品牌迅速推至核心位置。

  同时，这一些品牌还需承担上架费与营销费用，利润空间要求极高（有报道指出 Olive Young 可抽取 40%–50% 的利润分成）。

  这构成了 Olive Young 与丝芙兰的第二重关键差异：Olive Young 很早就将电子商务平台与社会化媒体视为趋势雷达和爆品孵化器；而丝芙兰直到近几年线下增长承压、欧美美妆市场趋于饱和之后，才开始系统性引入 DTC 与电商品牌作为新的增长补充。

  由于品牌与 SKU 数量庞大，Olive Young 也改变了传统的品类划分方式，转而按趋势组织陈列。例如在买手团队的建议下，Rom&nd 于 2022 年推出 “晶彩融色润唇膏”——色泽会随涂抹次数加深，在 Olive Young 迅速引发跟风。

  根据韩国媒体统计，2022 年底，有色润唇膏约 300 款；到 2025 年 10 月，已增长至约 1200 款。在这一体系中，Olive Young 更像是一台持续制造新品类的 “趋势发动机”，而非传统意义上的美妆卖场。

  在国内市场之外，Olive Young 正将渠道能力外延至更大的地理尺度。

  截至 2025 年上半年，其 1393 家门店中，旅游门店达 122 家，集中分布于明洞、狎鸥亭、圣水、弘大等外国游客密集区域，提供多语言导购、即买即退税、游客专区、机场接送等服务。

  这些门店亦成为新品牌的 “出海首站”，不少品牌来自与韩国中小企业与初创企业部合作的项目 “K Super Rookie with Young”。

  物流方面，其位于京畿道的全球配送中心可实现平均 5 日达，并已与 FedEx 达成合作，为 2025 年进军美国市场铺路。

  线 年进入中东 Life Pharmacy 体系，并计划于 2026 年 5 月在洛杉矶开设首批实体门店。

  在韩流娱乐影响力趋弱、线下零售承压的背景下，Olive Young 为 KBeauty 打开了一条规模化出海的新路径。

  其成功并非单纯来自 CJ 集团的资源加持，更源于一次被迫进行的渠道自我革命：当头部品牌撤离，渠道必须亲自下场制造品牌；而当货架不再稀缺，数据与效率成为唯一标准，此外理解细分需求比营销预算更重要。

  与丝芙兰相比，Olive Young 更像一家 “零售外壳包裹下的品牌孵化平台”，不是优先服务既有强势品牌，而是系统性制造下一代中等规模、稳定复购、价格理性的 “中坚品牌群”。

  在渠道与平台都希望 “既要品牌溢价，又要增长效率” 的当下，Olive Young 给出了一个更残酷、也更现实的答案：渠道不只是货架，而是产业的基础设施；而它讲述的，正是一个由生存压力催生、却最终演化为结构性优势的零售新故事。